松下重组家电业务提速：若无法盈利就必须剥离(3)

对于松下这样的百年企业而言，保持业绩的稳定增长难，保证利润的稳定增长更难。自1990年代日本泡沫经济破灭后，困扰松下的最大问题始终是缺乏增长。

最新财报显示，2025财年前9个月（截至2024年12月31日），松下控股的净销售额为6.3万亿日元，同比增长1.2%；营业利润为3483亿日元，同比增长8.8%。然而，报告期内的净利润达3088亿日元，同比大跌25.4%。

然而，早在1991财年（截至1992年3月），松下的营业收入已达7.45万亿日元。日媒对此评论道，过往的三十年来，松下的业绩与日本国民的个人收入同步“零增长”。

除了业务调整，松下控股此次还公布了改革目标：即在2026财年实现盈利增长超过1500亿日元，到2028财年再增加1500亿日元以上（总计超过3000亿日元），并力争在2028财年实现10%以上的净资产收益率（ROE）。

这是一个相对保守，但也不那么容易完成的目标。Wind数据显示，近5个财年，家电行业的平均ROE在8%-11%。与松下业务结构最为相似的美的，其平均ROE超过20%，而松下控股的平均ROE未能突破10%。

近15年来，松下控股的ROE变化情况。（图源：Wind）

在松下百年的历史发展长河中，电视业务无疑是最为亮眼的业务之一，它也让松下得以飞速成长。但当电视业务无法盈利时，松下展露出的“分手”信号也丝毫不拖泥带水。

松下的前社长津贺一宏多次表态称，“我们不能再容忍亏损业务的存在。即使曾是核心业务，若无法盈利就必须剥离”“断臂求生是为保住整个躯体”。

为了求增长，松下在业务、经营管理与组织架构体系等方面开展过多次变革。今年的这次变革基本延续了上一代管理者的思路——战略重心转向高增长领域，组织架构变得更高效、扁平、快捷。

2012年津贺一宏上任时，面对的是连续两年亏损超过7000亿日元的烂摊子。他果断剥离了等离子面板、半导体等亏损业务，并重组公司架构，将原来的88个经营单位整合为43个事业部，还大幅收缩员工数量。2013财年，松下成功扭亏为盈。

津贺一宏更重要的贡献在于，力推松下从传统的家电制造商向B2B业务商转型，重点发展车载电子、住宅、B2B解决方案和元器件等高增长领域。到2018年，松下在B2B领域的销售额已得到显著增长。财报显示，工业和汽车电子业务营收占比达30%以上。

以能源业务为例，这期间松下成为特斯拉电池供应商，并参与特斯拉的“超级工厂计划”。2025财年前9个月，松下的能源业务销售额占公司整体的10%，并成为最赚钱的业务之一。

这一战略得以延续，现任社长楠见雄规表示，松下的未来在于B2B领域业务。AI热潮下，松下也将在运营中深度整合人工智能技术，与甲骨文合作，提高AI相关收入，尤其是满足数据中心对高效耐热组件和材料的需求。

有业内人士向界面新闻记者指出，松下发展B2B业务的瓶颈在于过度依赖少数几个大型合作商，合作商的多元化开拓程度不足。比如说每当特斯拉Model 3出货量不及预期时，松下电池业务的出货量、盈利水平和新品研发节奏等都会受到不小影响。

该业内人士还表示，像松下这种以B2C业务发家的家电企业，一般会两手抓，用B2C业务来宣传自己的B2B业务，像是传达低碳节能、智能化等品牌形象。美的、格力、创维等家电企业也是如此操作。但松下对家电业务的投入和创新程度是不够的，今年CES展上发布的家电产品也比较保守。可能因为松下发展家电业务是用于服务集团整体B2B转型所需，而非为了追求规模扩张。但若松下的家电产品力进一步下滑，带累整体收入的同时，还将间接影响到松下的B2B业务。

为了能更快响应B端市场需求，加快向B2B转型，松下的内部管理体系也必须变革。今年此次经营变革的目的之一是精简管理架构，原本是“松下控股株式会社-松下电器株式会社-空调业务等分社”的3层业务架构，将中间层拆分打散，精简为“松下控股株式会社-智能生活等事业公司”的两层业务架构。